Virker undersøgelser af medarbejdernes tilfredshed egentlig?

Artikel bragt på Point Of View International, 5. oktober 2021

Min oplevelse er, at mange oplever en træthed over gentagne trivsels- og tilfredshedsundersøgelser. Brug kommunikation som lakmusprøve og stil tre nøglespørgsmål, inden du går i gang med den næste undersøgelse af medarbejdernes tilfredshed på din arbejdsplads.

Jeg mødte for nylig to chefer, der var meget trætte ved tanken om at skulle planlægge endnu en stor undersøgelse af medarbejdernes tilfredshed og trivsel. Det fik mig til at huske fjerne blikke i mine egne medarbejderes øjne. Har systemerne med tilfredsheds- og trivselsundersøgelser fået ridser i lak og renomme, gælder det om at handle, iscenesætte og kommunikere de næste undersøgelser anderledes.

Vi har talt meget om stress i Danmark i årtier, og stadig peger alle stresskurver den gale vej. I de samme årtier har vi opbygget store systemer på alle arbejdspladser, hvor medarbejderne deltager i jævnlige medarbejdertilfredshedsundersøgelser eller trivselsundersøgelser.

Moderniseringsstyrelsen formidler brochurer og vejledninger, og mange eksperter og konsulenter tilbyder hjælp med systemer og tilrettelæggelse af processer. Jeg tror ikke, det er muligt at finde nogle, der synes undersøgelserne er en dårlig ide.

Men når arbejdsmiljøkonsulent Thomas Milsted og undertegnede i en artikel på Point Of View International, ”Vi er nødt til at tale om, hvordan vi sætter tempoet ned”, peger på, at indsatserne for det sunde og engagerende psykiske arbejdsmiljø på danske arbejdspladser trænger til førstehjælp, er det nærliggende at spørge:

Fungerer systemerne med medarbejdertilfredshedsundersøgelser egentlig?

Medarbejderne spurgte: Er de workshops den rette prioritering af vores tid?

Jeg havde for nogle år siden den overraskende oplevelse, at grupper af medarbejdere efter en omfattende undersøgelse med workshops og spørgeskemaer rejste spørgsmålet åbent i organisationen: Er disse workshops virkelig den rette prioritering af vores tid, når vi har så travlt?

Medarbejderne havde før oplevet flere forløb med processer, gruppearbejder, gule papirlapper og plancher, og de kunne ikke skjule deres ”træthed”.

Jeg mødte for nylig to chefer, der bag den lukkede dør ikke ligefrem glædede sig til møderne i næste uges kalender. De skulle planlægge endnu en tilfredshedsundersøgelse og drøfte processer og workshops ved et ledermøde med direktionen og ved et møde i samarbejdsudvalget.

Cheferne glædede sig virkelig ikke. Åh nej, ikke allerede igen, lød det.

Som chef skulle jeg altså være bange for disse undersøgelser

Samtalen med cheferne fik mig til at genkalde to vidt forskellige oplevelser fra mine år på ledergange:

• En direktør kom til mig som ny chef efter en tilfredshedsundersøgelse og sagde til mig, at det var flot klaret: ”Den overlevede du da virkelig i en svær tid”. Det tænkte jeg faktisk en del over. Min læring var: Aha, jeg skal altså være bange for disse undersøgelser. Jeg forstod for alvor dette, da en leder i en anden undersøgelse bad mig om ikke at udfylde min evaluering, for så var der ikke besvarelser nok til, at resultatet ville blive offentliggjort.
• I en tredje undersøgelse havde en medarbejder sat kryds i et felt under ”mobning”. Hele opfølgningen på undersøgelsen kom til at handle om mobning. Selvom det ret hurtigt stod klart, at problemet ikke var alvorligt, var der mistanke og sladder i luften længe. Personlige hensyn bag det anonyme kryds gjorde det vanskeligt at omtale den konkrete sag på en forløsende måde.   

I min erindring genkaldte jeg, hvor mange gange jeg har set fyldige rapporter fyldt med skemaer og notater fra tilfredshedsundersøgelser blive formidlet på organisationernes intranet og behandlet i forskellige udvalg.

Ingen troede, at undersøgelserne ville ændre på noget

Alt imens hverdagen på arbejdet fortsatte. Ingen syntes at tro på, at undersøgelsen kom til at ændre på noget, og hvis der stod noget vigtigt i et afsnit mellem linjerne, var det oplevelsen, at det ville blive viklet ind i data, rapporter og udvalgsarbejde.

En gang spurgte jeg engagerede medarbejdere i en periode med store omvæltninger, om de havde læst den nyligt offentliggjorte rapport for hele organisationen med ledelsens kommentar på intranettet og referatet fra udvalgsbehandlingerne.

Jeg lover, jeg fik et tomt og fjernt blik tilbage. Hvis jeg ville bevare troværdigheden i mine medarbejderes øjne den dag, skulle jeg ikke forsøge hverken at forklare eller forsvare.

Undersøgelserne er et lovkrav – hvordan får vi systemet til at skabe værdi?

Jeg vil med udgangspunkt i mine oplevelser spørge: Hvordan ser det egentlig ud derude i virkeligheden med tilfredsheds- og trivselsundersøgelser?

Er min oplevelse blandt de uheldige – so be it then. Det håber jeg da, så råb endelig op. Det virker på mig som om, systemerne har fået ridser i lak og renomme. Er det rigtigt, så gælder det om at handle, iscenesætte og kommunikere anderledes før, under og efter den næste MTU.

Medarbejdertilfredshedsundersøgelser er noget, som alle arbejdspladser skal gennemføre. Statslige arbejdspladser er fx forpligtet til at gennemføre en MTU hvert tredje år, ligesom det er et lovkrav, at alle virksomheder med ansatte skal udarbejde en arbejdspladsvurdering (APV) hvert tredje år. Denne skal omfatte alle arbejdsmiljøforhold og være skriftlig og tilgængelig for ledelse og medarbejdere.

Med lovens bogstav er det derfor ikke et spørgsmål om ”undersøgelser eller ej”, men om hvordan undersøgelserne som værktøj kan tilføre værdi til arbejdspladsen.

Brug kommunikation som lakmusprøve

Jeg tror, kommunikation her er en rigtig god lakmusprøve – en test på om noget forholder sig på den ene eller anden måde. Jeg foreslår, at der søges svar på tre nøglespørgsmål, inden de næste undersøgelser bliver søsat:

1. Lyt til oplevelser. Hvad var erfaringerne fra den sidste undersøgelse, og hvordan oplevede medarbejderne dialogen og kommunikationen om denne?  Find nye måder at stille spørgsmålet til ledere og medarbejdere og spørg ikke bare dem, du altid hører fra eller de udvalg, som altid bliver involveret. Inviter til åbenhed og lyt til hvad du hører. 
2. Træf valg om mål og ambitioner. Hvad er vores målsætning og ambitionsniveau for den næste måling i forhold til tidligere erfaringer og de andre indsatser, som vi prioriterer?  Tag valg som du kan kommunikere klart. Måske handler det nogle gange om at puste ambitionerne op: At etablere gode processer og større formidlingsprojekter og forklare hvorfor. Måske handler det nogle gange om det modsatte – at drosle ambitionerne ned: At skære ind til benet og forklare, hvordan undersøgelsen er ét værktøj blandt mange.
3. Kommuniker ikke som du plejer. Hvordan kommunikerer du før, under og efter målingen for at gøre mål, forventninger, opfølgning og udbytte transparent og tydeligt for alle? Lad være med at gøre som du plejer. Hvis din fornemmelse er, at der eksisterer en træthed omkring undersøgelserne, er du nødt til at forholde dig til din målgruppe og deres oplevelse og overbevisninger. Møde dem der hvor de er.